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IDENTIFICAÇÃO E VALIDAÇÃO DO PROBLEMA

IDENTIFICAÇÃO E VALIDAÇÃO DO PROBLEMA

EQUIPE 4

Um dos importantes aprendizados que obtivemos no Startup Way Internacional  foi que para desenvolver um projeto de startup, o primeiro passo que precisamos dar é identificar um problema real a ser resolvido e trabalhar em cima dele. A experiência do nosso grupo nesse sentido não foi das mais simples, visto que passamos por alguns percalços ao longo do caminho.

Como a princípio, a formação da equipe foi feita após a junção de dois grupos incompletos, um com três e o outro com dois integrantes, cada um já tinha uma ideia formada do que poderia desenvolver dentro do programa. Após a unificação, obviamente, venceu a proposta do grupo majoritário, que era criar um aplicativo onde funcionários de shoppings pudessem fazer pedido e pagamento de alimentos, com antecedência, tendo assim seu curto tempo de intervalo, otimizado. Ao ser apresentada a proposta, alguns questionamentos foram feitos pelos integrantes que não a conheciam, entre eles:

1º Será que o percentual de funcionários de shoppings que comem dentro do local é relevante?

2º Como ficaria o engarrafamento de pedidos na loja, caso vários consumidores atrasassem a retirada?

3º Como seria resolvida a reclamação de um funcionário que chegasse depois do tempo previsto e encontrasse seu refrigerante sem gás, por exemplo ou sua pizza fria?

Mesmo após as reflexões indicativas de que a ideia não seria viável, o CEO continuou apegado a ela, sugerindo apenas algumas adaptações. Decidiu então, junto com a maioria – não com a totalidade dos integrantes – manter a mesma proposta, porém contemplando o público de shoppings e restaurantes, de uma forma geral, não apenas os funcionários.

Ao apresentar o projeto aos organizadores e mentores do programa, o feedback foi totalmente negativo, haja visto a falta de robustez da proposta. Nesse momento a equipe iniciou uma crise, causada pela falta de sintonia e de objetividade. Passamos muitos dias discutindo a ideia, mas havia uma certa dificuldade de desapego, por parte de alguns, e isso passou a causar um desconforto cada vez maior. E enquanto o dia das entregas da semana se aproximava, nós permanecíamos no mesmo lugar, não conseguindo evoluir nem um passo. Até que o líder do grupo trouxe-nos uma nova ideia, que lhe teria sido apresentada por um founder de startup, como uma dor da sua empresa. A sugestão seria criar uma plataforma de vendas, que conectasse os shoppings aos aplicativos de entrega. Apesar de não ficar muito clara, a proposta passou a ser nossa única opção, tendo em vista que já estávamos na quarta-feira, véspera do dia da entrega. À noite, os grupos foram divididos em salas separadas, onde podiam receber vários mentores para as auxiliarem. Foi um desastre! Constrangedor, mesmo. A cada explicação ao mentor que entrava, ficavam muito claras: a falta de foco, a não identificação do problema e a desorganização geral do grupo. No dia seguinte, veio a gota d’água. Uma mensagem do CEO, em tom autoritário, seguida de ameaça de deixar o grupo, desencadeou a saída de três membros. Nesse momento achávamos que seria o fim da nossa participação no programa de imersão, porém procuramos a organização do evento e esta nos autorizou a absorver um integrante que ainda estava sem equipe e permanecer com apenas quatro membros. Essa passou a ser a nossa mais nova formação. A partir daí, precisávamos começar do zero. Qual seria o problema que nos empenharíamos em resolver? Após reunião com todos os integrantes, decidimos trabalhar em cima de um problema bem conhecido do novo CEO, aproveitando sua espertise na área. A partir daí, o trabalho passou a fluir. Além do CEO, a CBO também tem experiência no ramo que foi escolhido para ser trabalhado, inclusive com algumas pesquisas já realizadas, o que facilitou bastante o desenvolvimento do projeto. Outro facilitador foi o fato de o CMO residir em Portugal, país escolhido desde o início. O CFO do grupo, é estudante de Eletrônica e tem competências que serão bastante aproveitadas na solução do problema.

Tivemos uma certa dificuldade com o retorno das pesquisas enviadas a Portugal, por esse motivo recorremos ao auxílio de Thiago, que já havia se disponibilizado nesse sentido.

A nova proposta seria trabalhar em cima de um problema que tanto o público veggie, como a população de menor renda, encontram ao escolher a proteína que irá compor seu prato: os preços dos alimentos. Analisando os dados da pesquisa que realizamos no mercado luso brasileiro, concluimos que esses dois públicos consideram que as proteínas existentes no mercado, têm valores pouco acessíveis, para as classes menos favorecidas. E ainda, se pudessem optar por um alimento mais barato e mais saudável, ele seria prioridade na hora da compra, ainda que não fosse conhecido. As alternativas disponíveis normalmente não são nutricionalmente completas. No caso do público veggie, essa dor se estende à de constatar os maus tratos aos animais e ao meio ambiente, causados pela indústria alimentícia de forma geral. Essas são as dores que basicamente, pretendemos solucionar, com nossa proposta de impacto sócio ambiental.

Aliada à citada pesquisa, fizemos uma busca de informações na internet e tivemos uma grata satisfação, ao descobrir que as estatísticas são favoráveis a quem pode solucionar esse problema, pois tanto em Portugal quanto no Brasil, os números indicam grande aumento de pessoas que aderiram ou pretendem aderir ao vegetarianismo, ao veganismo (não consomem carne vermelha) e ao flexitarianismo (se abstém de carne vermelha em determinados dias da semana), a chamada população veggie. E mais: cresce também o mercado de alimentação saudável nos dois países. E mesmo entre o público que tem um melhor poder aquisitivo, existe um claro interesse em experimentar novas opções de proteína, desde que tragam maiores benefícios para a saúde.

 

 

 

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